Sabe, a gente fala tanto de liderança inspiradora, de construir pontes, de destravar potenciais. E é lindo, de verdade. Mas, vez ou outra, a história nos chacoalha com exemplos de como o reverso da medalha pode ser brutal. Não é uma questão de apenas falhar, mas de implodir, e levar junto o legado, a confiança e, muitas vezes, bilhões de dólares.

Permita-me te levar por um caminho onde o poder, desacompanhado de sabedoria e empatia, não constrói impérios, mas os desintegra. Prepare o café, a leitura é rápida, mas a reflexão... essa fica.

Imagine um cenário onde a vida é uma luta constante, uma "guerra de todos contra todos", onde a única regra é a sobrevivência e a busca pelo poder individual, sem um senso de ética ou colaboração maior. Isso é o que o filósofo Thomas Hobbes descreveu como o "estado de natureza" humano. No mundo corporativo, quando dizemos que um ambiente é "hobbesiano", estamos falando de uma cultura onde a competição interna é predatória, o medo é a moeda de troca e a confiança é um artigo raro, quase de luxo. É onde cada um por si, e a empresa... bem, a empresa que lute para sobreviver à sua própria cultura. Não é exatamente o clima que a gente quer para o time, né?

E é exatamente esse tipo de ambiente que, infelizmente, vemos emergir quando o topo da pirâmide está contaminado.

Era uma vez, no coração da Alemanha, um homem chamado Martin Winterkorn. Um prodígio, doutor em física, que subiu os degraus da Volkswagen com uma ambição quase palpável. Em 2007, ele se tornou CEO, com um sonho grandioso: fazer da VW a maior montadora do mundo. Para isso, o mercado norte-americano era a joia da coroa. Metas de vendas... uhm, brutais.

Winterkorn era o tipo de líder que faria o Rei Midas parecer um entusiasta amador. Obsessivo por precisão, sim, mas também crítico, exigente, autoritário. Existe uma história documentada em que, devido à protuberância minúscula na pintura de um carro, ocasionou um sermão épico de Winterkorn para os engenheiros da fábrica – foi notícia até nos jornais. Pois é. O problema é que, quando o chefe tem esse temperamento, o que acontece? As pessoas começam a ter medo. Medo de dar uma má notícia. Medo de errar. Medo de ser humilhado em público.

Um funcionário disse uma vez que, se você ousasse trazer uma notícia ruim, a coisa podia ficar "bem desagradável, barulhenta, humilhante". É a receita perfeita para o silêncio. E o silêncio é o terreno fértil para a podridão.

Em 2015, a bomba estourou. A Volkswagen admitiu uma fraude gigantesca. Onze milhões de veículos manipulados para enganar testes de emissão de poluentes. O "Dieselgate" não foi só um escândalo financeiro; foi uma ferida na alma da engenharia alemã. Winterkorn, claro, alegou inocência, "chocado" com a notícia, pediu desculpas e jogou a culpa nos "representantes nos Estados Unidos" antes de pedir demissão.

A conta? US$ 18 bilhões em valor de mercado perdidos em dias, US$ 20 bilhões em sanções só nos EUA, e uma queda de 10% na fatia de mercado europeu. E o mais triste: a previsão de que haveria milhares de mortes prematuras na Europa atribuídas à poluição gerada por esses carros. Uma tragédia que começou, não com um motor defeituoso, mas com uma cultura de medo e subserviência. O líder que deveria ser a bússola virou a âncora, arrastando o navio para o fundo.

Se Winterkorn era a tempestade silenciosa, Travis Kalanick, fundador da Uber, era o furacão que não pedia licença. O objetivo de "impulsionar os melhores resultados" criou um ambiente que exalava o "hobbesiano" que acabamos de definir. Funcionários jogados uns contra os outros, com vista grossa para as infrações de colegas de alto escalão. Um vídeo de 2010 mostrava Kalanick discutindo com um motorista sobre tarifas. Em 2014, o Better Business Bureau deu nota "F" à Uber. Em 2017, denúncias de assédio sexual sistêmico vieram à tona. A empresa demitiu 20 funcionários, perdeu bilhões e Kalanick foi forçado a sair.

O que acontece no topo, reverbera em todas as camadas. O fracasso de uma empresa, muitas vezes, é o espelho do fracasso da sua liderança.

Se a gente for buscar nos corredores escuros da mitologia, o Cérbero, o guardião de três cabeças do submundo, é uma figura e tanto. Ele não só impedia a saída de quem já estava lá, mas também era o terror de quem tentasse entrar sem permissão. No mundo corporativo, essa imagem ganha vida nos líderes que, com sua postura intimidadora e controladora, agem como verdadeiros Cérberos: guardam as "portas" da comunicação, impedem que a verdade suba, abafam vozes e criam um reino de medo onde o erro é punido e a honestidade é um risco. Winterkorn e Kalanick, à sua maneira, foram esses guardiões ferozes, não de um submundo, mas de culturas tóxicas onde a livre circulação de ideias e a manifestação de problemas eram simplesmente barradas.

O resultado, como na mitologia, é um cenário onde a vida se torna asfixiante e sem saída para quem está dentro. Aqueles que deveriam guiar, acabam cegando. Uma liderança que instiga o medo, que abafa vozes e que prioriza o resultado a qualquer custo, constrói castelos de areia que desmoronam na primeira onda de crise.

Meu trabalho é justamente o oposto. É ensinar a construir muralhas com tijolos de confiança, cimento de comunicação e telhado de propósito. É mostrar que liderar com alma, método e uma boa dose de humor leve não é utopia, é estratégia. É transformar pessoas comuns em equipes extraordinárias, e líderes em profissionais excepcionais com quem todos querem trabalhar, e não em Cerberus à beira da queda, afogando-se no próprio pântano que criou.

Até a próxima, com mais uma dose de inspiração e humor!

Com carinho,

Tati Amaral

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Para essa semana, gostaria de sugerir um livro que fala muito sobre a construção de culturas que resistem ao "hobbesiano" e promovem a segurança psicológica. “Comece Pelo Porquê” (Start With Why) do Simon Sinek, que fala sobre o propósito que move as grandes lideranças.

🐑 Conteúdos e estratégias para desenvolvimento de liderança, produtividade e crescimento pessoal e profissional.

✍ Escrita por Tati Amaral

📦 Dedicada a pessoas e líderes que pensam fora da caixa de verdade.

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